joan cortés

Vacíos de poder y game-changers

En todas las empresas, hay momentos en los que se produce un relativo vacío de poder, ya sea por transición, por crisis, cambios corporativos, etc. Estos momentos suelen generar incertidumbre, falta de directivas, falta de feedback, sensación de primera línea de fuego, y otros síntomas que pueden paralizar la organización.

Ante este panorama, hay dos tipos de respuesta en los directivos:

• los que intentan neutralizar los síntomas parando la maquinaria ("mejor esperamos a que los nuevos responsables tomen decisiones, no sea que nos metamos en líos"), y
• los que aprovechan la situación como una oportunidad para cambiar el escenario en la dirección necesaria, preparar el terreno para futuras tomas de decisiones, avanzar los proyectos siempre dentro del marco estratégico, pero con valentía.

Estos últimos son los game-changers internos, los que el nuevo responsable identificará rápidamente como los que están claramente orientados a la acción, que no le informarán de quienes son y qué responsabilidades tienen sino que le contarán que problemas solucionan y qué retos atacan.

Si yo fuera el nuevo CEO que llega a una empresa, preferiría econtrarme con game-changers que hablan de retos y respuestas que con directivos que describen su puesto de trabajo y su trayectoria. Pero es más interesante pensar qué tipo sería en la situación descrita, si el primero o el segundo...

Coca Cola innova con las marcas

En Coca Cola crearon una nueva división de negocio en 2007: la Venturing and Emerging Brands. Son conscientes de la dificultad de penetrar con fuerza en el mercado de las bebidas con nuevas marcas y por ello desarrollan esta iniciativa para

1. detectar espacios inatendidos de consumo,
2. identificar marcas con gran potencialidad (no las crean, sino que las compran o hacen joint ventures),
3. crearles un discurso honesto, calibrado y apuntando a un segmento bien definido,
4. y hacer todo lo necesario para que tenga éxito dentro de su nicho. No buscan marcas que rompan el mercado y se conviertan en líderes sino que parece más bien una lógica tipo long tail: atender pequeños segmentos con productos de alto valor para ellos.

Si no encuentran una marca existente y el espacio detectado es interesante, pueden lanzar una iniciativa de innovación dentro del grupo Coca-Cola. Pero sólo cuando ellos solos no encuentran la solución.

Esto es de verdad innovar mucho más allá del producto. Es innovar en marca, y hacerlo con tanto convencimiento que crean una división de negocio únicamente para ello. Y encima, hacen que suene tan sencillo que parece incluso fácil de aplicar. De hecho, da ganas de hacerlo...

Recomiendo especialmente el caso Illy.

8 acciones a realizar cuando se lanza un proyecto de innovación

Hemos decidido lanzarnos y poner en marcha el proyecto; se ha considerado que está alineado con la estrategia y que tiene una previsión de retorno interesante. ¿Y ahora, por dónde empezamos?

Sugiero ocho preguntas que pueden guiar la acción a la hora de lanzar un proyecto de innovación; sirven también para un proyecto empresarial nuevo, con algún cambio:

1. Visualizar el escenario deseado a tres meses vista y a un año vista (la mirada corta y la mirada larga). Marcar estos hitos en el calendario, pensando que va a haber que rendir cuentas a alguien: CEO, socios de partida, inversores, el propio equipo, etc.

2. Diseñar el equipo de partida: perfiles, roles, dedicaciones, organización interna y modelo de reporting. Construirlo empezando por los roles clave; decidir si son personas o servicios. Incluye el "comité de dirección del proyecto".

3. En el caso de que el proyecto nazca en el seno de una empresa más grande: ¿cuál es el trato entre las dos partes? ¿Qué espera cada una de ellas de la otra y qué está dispuesta a dar? Incluye la composicion del "consejo de administración" del proyecto.

4. Dibujar con detalle el árbol de actividades a desarrollar, pensando en el negocio futuro. Es decir, no el plan de acción sino el funcionamiento deseado del proyecto empresarial cuando esté en marcha. A partir de ello, seleccionar las actividades que debemos lanzar ya, las que debemos planificar para más adelante, las que debemos describir con detalle, etc. Conlleva también una matriz de responsabilidades, puesto que ya hemos hecho la estructura del equipo necesario.

5. Los espacios físicos y recursos que van a ser necesarios. Si dependemos de una empresa matriz, el tema es fundamental; necesitamos la distancia suficiente para sentir la independencia y mínimo para verse inmediatamente si hace falta.

6. Pensando en la empresa matriz: ¿qué conocimiento debemos tomar prestado de ella? ¿qué procesos, sistemas, ortodoxias, etc. debemos olvidar para el éxito del proyecto? Se puede añadir a la negociacion del punto 3. 

7. Pensando en el hito que hemos marcado en el punto 1, qué recursos financieros nos hacen falta para funcionar hasta entonces. Sólo hasta entonces, ya que presumiblemente en este hito se va a decidir si seguimos adelante. 

8. La matriz de riesgos: lo que puede ocurrir, su probabilidad, su impacto potencial, acciones preventivas y acciones paliativas. Hay que ser pesimista informado para que sea una buena matriz.

No dejemos las decisiones importantes al azar

Situación: un grupo de personas han estado desarrollando un proyecto innovador en el seno de una gran empresa. El proyecto está detallado, tiene un target claramente identificado, tiene un modelo de operaciones claro, partners externos deseando participar, un negocio atractivo, etc. El proyecto llega a la mesa del máximo responsable y la respuesta es 'no'. Fin del proyecto. ¿Suena?

Lo primero será pensar que el máximo responsable se ha equivocado, que no ha sabido valorar el esfuerzo, que no conoce el proyecto en detalle para decidir, que está pensando en otras cosas,... Habrá un poco de verdad en todo ello, pero el error es nuestro (me incluyo en el equipo): se trata de asegurarse de que cuando se tome la decisión, se haga con el máximo conocimiento de causa. ¿Sabíamos en base a qué iba a tomarse la decisión? ¿Sabíamos el tiempo con el que contábamos para defender el proyecto antes de la decisión definitiva? ¿Conocíamos las circunstancias que envuelven la toma de decisión: formato de la reunión, asistentes, agenda, antecedentes, etc?

Las decisiones se preparan, especialmente las que tienen impacto en nosotros. Aspectos como el pitch que vamos a utilizar en los pocos minutos que tendremos de presentación ante el responsable, el material visual si es el caso, el argumentario preparado (los drivers de decisión que mueven al responsable y cómo vincularlos a nuestro proyecto), quién va a hacer la presentación,... Si lo dejamos al azar, y sólo rezamos para que no nos maten el proyecto, quizás mereceremos nuestra suerte...

Daniel Kahneman ha sacado su Thinking Fast and Slow, donde dice entre otras muchas cosas interesantes, que la mayoría de decisiones las tomamos de forma intuitiva a una velocidad mental enorme; sólo después las vestimos con la lógica y la racionalidad que se nos supone como monos superiores... La buena noticia es que se puede actuar sobre los factores que condicionan la decisión intuitiva. A por ellos.

 

Los pilares de la identidad futura de los jóvenes, según Charles Handy

Leyendo a Charles Handy, me encuentro con un pasaje que vale la pena. Al leerlo, uno podría pensar que Handy es un materialista, pero al contrario; es tan humanista que incluso hace que Drucker parezca un frío neoliberal. El título del libro de donde viene esta cita lo dice todo: The Hungry Spirit. Éste es el pasaje:

Cuando acabaron la secundaria, les dije esto a mis hijos: "Sólo si sabéis hacer algo por lo que la gente esté dispuesta a pagar vais a ser empleables en el futuro". Pero para ello hace falta confianza en sí mismo, alguna competencia que se pueda vender y las mejores habilidades sociales posibles. No es nada fácil vender los productos o servicios de uno mismo. Debería estar garantizado que todos los jóvenes, al abandonar los estudios, dispongan de estos tres componentes para su futura supervivencia, puesto que son los pilares sobre los que se construye la propia identidad. Si los chicos acaban su educación sin ellos, la culpa es de la escuela.

No hace falta que lo complique con elaboraciones porque habla por sí mismo, pero no puedo evitar hacer un comentario. Dice que la culpa es de la escuela en particular, no de la escuela como concepto (the school, y no school). O sea, que el culpable tendría nombres y apellidos; no sigo para no buscarme enemigos, pero me parece una de las ideas más estimulantes sobre la educación que leído en bastante tiempo, con lo que nos gusta quejarnos del sistema, de ellos, de los politicos, de los malos de siempre. Handy se merece un reconocimiento mayor del que tiene aquí...

Estar atento a las discontinuidades, o sucumbir

Le debo a Paco Moreno la anécdota empresarial que cuenta que a principios del siglo XX, en Nueva York, la llegada de las primeras neveras obligó a los fabricantes de hielo tomar decisiones estratégicas: ante esta intrusión, optaron por hacerse más visibles, produciendo más hielo, distribuyéndolo mejor y bajando precios. O sea, ante un cambio radical de tendencia y unas nuevas reglas en el sector, los fabricantes de hielo optaron por seguir haciendo más de lo mismo. Duraron poco.

En cualquier cambio de este tipo, los competidores actuales tienden a quejarse ante las autoridades, o ante el cielo, de la injusticia que representan los innovadores. Fabià Estapé cuenta que los carreteros pusieron el grito en el mismo cuando los primeros camiones de transporte irrumpieron en la Catalunya de los años 30.

Gary Hamel presenta una fórmula para saber si una empresa está preparada ante cambios estructurales en su sector, o discontinuidades, como él los llama: se trata de multiplicar el porcentaje del tiempo que la dirección dedica a pensar más allá del perímetro de la propia organización y sus asuntos de producción por el porcentaje de este tiempo que a su vez se dedica a hacer previsiones de futuro, de nuevo multiplicado por el porcentaje del tiempo resultante que la empresa utiliza para implicar al máximo número de personas. Según Hamel, esto nos daría un "índice de atención al cambio estratégico", cuyo resultado medio sería de 40x30x20: el 40% del tiempo de la dirección dedicado a pensar fuera del perímetro, un 30% de este tiempo dedicado al futuro y un 20% del tiempo resultante con implicación transversal. Aparentemente no está mal, pero el resultado final da 2,6% del tiempo. No es tanto.

Ser capaces de identificar las 5 o 6 tendencias fundamentales que está sufriendo nuestro propio sector y tomar posiciones respecto a ellas puede ser la clave decisiva para seguir siendo un competidor a medio plazo. No ser capaces de hacerlo nos deja a la deriva.

¿Alguien se acuerda de que Motorola fabricaba el móvil más exitoso del mundo en 2006, el Razor V3? ¿Cayó Motorola por no tener esta capacidad, o bien al contrario, leyeron tan bien que ya no serían relevantes, que decidieron pasarse a grandes soluciones inalámbricas para gobiernos y corporaciones hasta el punto de hacerse comprar por Google por 12.000 millones de dólares?

Pero, ¿y nuestras 5 o 6 tendencias clave de cambio?

 

Clay Christensen and his Innovator's DNA

Some time ago, I found an idea that has made me think a lot: you don't think yourself into a new way of acting, you act yourself into a new way of thinking. The truth is I can't remember where I came accross it, but then I read Clayton Christensen's last book, The Innovator's DNA and was surprised to see that it is one of the core ideas of the book: consistent practice produces mastery, and mastery makes for new habits or, in organizations, new capabilities. By developing heavy-duty discovery skills, we really are different. We act different, think different, and by doing so we can make a concrete difference.

Christensen argues that there are discovery skills (linked to innovation and disruption) and delivery skills (linked to efficiency). Against many innovation gurus, he gives the same importance to both, and he suggests taking a test to know one's own position regarding a few attributes of delivery and discovery. I took it, and it seems I have to improve in accuracy, perseverance, accountability and two or three other things. He also argues that we have to excel at everything. Why not?

After some time doing innovation projects for different clients, I tend to agree: it takes more than creativity, openness and positive attitude to become a good innovation leader. They are key skills, but they are not very useful if you are not action oriented and business focused at the same time, among other things.

In any case, at the end of the book, there is a five-step system to develop one's discovery skills (delivery skills you can get from other places like Stephen Covey or Larry Bossidy). This is the outline:

1. review priorities to see where you spend your time
2. assess your discovery skills systematically
3. identify a compelling innovation challenge that matters
4. practice your discovery skills ruthlessly
5. get a coach to support your development efforts.

Act like an innovator (a real one) and you will end up being an innovator (a real one).

The West London Free School

Siguiendo el ejemplo de Estados Unidos y Suecia, el nuevo gobierno de coalición en el Reino Unido ha abierto la puerta a un modelo de escuela alternativo, del que la West London Free School sería la primera iniciativa que abrirá las puertas este próximo curso. Se trata de un centro educativo de la etapa 11-16 años, financiado por el Gobierno pero liderado por un colectivo de padres y educadores; está sujeto a inspecciones como cualquier otro centro y rinde cuentas al Gobierno, no pudiendo establecer ningún tipo de selección previa por motivos económicos (al parecer, un 15% de los alumnos que empiezan ahora son receptores de becas de ayuda).

El modelo organizativo es interesante por sí solo, y supera la estéril dicotomía públio-privado que nos ahoga aquí; sin embargo, es el modelo educativo lo que más llama la atención. Toda la propuesta vale la pena, pero me parece fascinante la referencia que hace la WLFS a los hábitos mentales que pretende inculcar en sus alumnos: la persistencia, el control de la impulsividad, la escucha activa y empática, el pensamiento flexible, la reflexión sobre el propio pensamiento, la búsqueda de la precisión, la comunicación clara y precisa, la resolución y creación de dudas, el sentido del humor, el ser capaz de ser sorprendido, la toma responsable de riesgos, la opinión independiente, entre algunos otros. Insisten en que su objetivo es que estas actitudes mentales se conviertan en hábitos y para ello todo el currículum está dirigido a desarrollarlos de forma activa.

 

Respuestas posibles: esto es muy caro, aquí ya lo hacemos, es una pijada, no va a funcionar, es elitista, y podría seguir... Personalmente, es el tipo de discurso educativo que me gustaría escuchar en los centros educativos de aquí, y me gustaría también poder trabajar con personas que vengan con estos hábitos incorporados (ya lo hago, pero me encantaría que fuera lo más habitual).

Quizás el proyecto de nuevo centro educativo que Gabriel Ferraté está poniendo en marcha en Tarragona vaya en esta dirección (creo que sí, pero el foco es diferente). En todo caso, me parece un camino realmente interesante, que no se puede descartar con los argumentos de toda la vida.

El mito del fracaso

Oímos decir a menudo que en Estados Unidos hay una aceptación del fracaso y que éste no se oculta en los CV, e incluso se valora como experiencia positiva. Y no me parece del todo correcto: creo que en Estados Unidos está bien visto para los triunfadores hablar de sus fracasos anteriores, pero sólo cuando se han convertido en eso, triunfadores.

Me viene a la cabeza esto durante una cena coloquio en la que un destacado político de este país aborda un delicado tema, el del liderazgo en el fracaso como el más dificil de los liderazgos. La conversación es fascinante, hasta que resulta evidente que hay una cierta trampa en sus reflexiones; nos presenta una experiencia suya como su principal fracaso, y ciertamente lo es, puesto que en su momento todo el país lo percibió de esta manera y los asistentes a la cena coloquio asienten para considerarlo efectivamente como un fracaso. El problema surge cuando nos damos cuenta de que aunque hable de su fracaso, en realidad lo que nos está contando es lo bien que lo hizo y lo mal que lo hicieron los que no supieron entender su gran valor. Es decir, "mi fracaso fue culpa de las incapacidades de los demás, porque mis proyectos eran perfectos y sensatos".

Cuando en una empresa se revisa el fracaso de un proyecto por pequeño que sea, tendemos a hacer lo mismo. Pocas veces oyes frases del tipo: pensé que sería capaz de llevarlo adelante y no tuve la sufiente fuerza, o bien sobreestimé mis competencias técnicas, o calculé en base a unas hipótesis falsas y no me di cuenta hasta el final, o aun segui una intuición y resultó estar muy alejada de la realidad.

A partir de ahora, pensaré que alguien es honesto sobre el fracaso cuando diga una frase de este estilo. A menudo las cosas son exactamente lo contrario de lo que parecen.

Notas sobre el Informe Económico de ESADE

Una vez más, los profesores Comajuncosa y Ballabriga presentaron el habitual informe de ESADE. Algunas notas:

• la buena noticia es el incremento de las exportaciones en la economía española; la mala noticia es que la inmensa mayoría de estas exportaciones se hacen a Europa, la región del mundo donde la economía crece a menor ritmo.
• los salarios han crecido los últimos años por encima de la inflación (nadie lo hubiera dicho), lo cual repercute negativamente en nuestra competitividad.
• las exportaciones se centran en ámbitos como los componentes de automoción o la alimentación, sectores de poco valor añadido en los cuales competimos por precio. Los sectores de más valor añadido aun han de crecer mucho. Sin embargo, más que de sectores hay que hablar de empresas: dentro del mismo sector hay historias muy diferentes.
• hay que dignificar el turismo como industria porque puede ser para nosotros el equivalente del petróleo para Noruega, el pulmón económico. Además, genera volumen de ocupación, mientras otros sectores estrella casi no lo hacen (biotech, renovables, etc.).
• Tenemos un gran número de pequeñas y medianas empresas, y resulta que las más productivas son las empresas grandes, aquí y en toda la UE. El volumen cuenta y no conseguimos crear grandes empresas, al revés.
• España podría ser un generador de energía para Europa gracias a las renovables (el mismo día que oigo esto, la revista TIME presenta un reportaje sobre la enorme potencia instalada en España en energía eólica y fotovoltaica; ¿será la línea de alta tensión con Francia un canal imprescindible para vender nuestra energía sobrante cuando tarde o temprano las 58 centrales francesas empiecen su previsible declive?

De toda la presentación, me quedo con una cierta sensación de desgana, de no tocar los temas realmente críticos, no sé si por prudencia o por no haber llegado muy a fondo. Se nota una diferencia con otras presentaciones anteriores, más afiladas y cargadas de lucidez.